ESET_NOD32

Цитаты из Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Читайте в приложениях:
256 уже добавило
Оценка читателей
4.2
  • По популярности
  • По новизне
  • Определив необходимые действия, поразмышляйте над следующими вопросами.
    ♦ Какие шаги нужно сделать, чтобы получить благоприятный исход?
    ♦ Каким образом предложенный шаг коррелирует с конкретной потребностью?
    ♦ Есть ли несколько способов сделать это?
    ♦ Отражает ли это действие то, что нам известно об окружающей среде бизнеса?
    ♦ Что вы знаете об окружающей среде бизнеса, которая может ускорить получение положительных результатов вашего действия, и что вы знаете о том, что будет тормозить получение положительных результатов?
    5. Корректируйте исполнение; установите качественные и количественные показатели (параметры), которые станут индикаторами риска, когда вы будете оценивать свой успех (см. главу 7).
    • Сосредоточившись на левой стороне модели, определите индикаторы, которые будут сигнализировать о начале негативного исхода.
    • Сфокусировавшись на правой стороне модели, определите индикаторы, которые будут сигнализировать о начале негативного исхода.
    • Идентифицировав ключевые параметры, полностью сосредоточьтесь на них, помня об инструментах, используемых в вашей отрасли.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Примечание: неблагоприятный исход появляется в результате чрезмерного фокуса на одном полюсе потребности в ущерб другому.
    4. Реализуйте свое решение: сделайте шаг от стадий анализа к практическому управлению своими парадоксами и манипуляции ими (см. главу 6).
    • Сосредоточившись на левой части своей модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода развития событий.
    • Сосредоточившись на правой части модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода развития событий.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Примечание: типы вопросов, которые указывают на мышление в стиле «или… или», это «кто?», «что?», «когда?» и «где?».
    3. Представьте попадание в цель, промах, возможные благоприятные и неблагоприятные исходы для своей организации, фокусируясь на каждой потребности по отдельности, а затем на всех в совокупности (см. главу 3).
    • Нарисуйте символ бесконечности на доске или в блокноте.
    • Впишите конфликтующие потребности в символ бесконечности, одну в левую петлю, а другую – в правую.
    • Устроив мозговой штурм, выясните благоприятные и неблагоприятные исходы для каждой из конкурирующих потребностей.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Примечание: типы вопросов, которые указывают на парадоксальное мышление, это «почему?» и «как?».
    • Когда необходимо мышление в стиле «или… или»?
    ♦ Когда речь идет об экстренной ситуации – вопросе жизни и смерти.
    ♦ Когда невозможно выбрать обе альтернативы в силу того, что они разделены.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • 1. Исследуйте типы парадоксов, с которыми сталкивается ваша организация (см. главу 3).
    • Составьте список всех проблем.
    • Разбейте их на пары конфликтующих потребностей.
    • Сгруппируйте эти пары по темам.
    2. Оцените, когда необходимо парадоксальное мышление, а когда важно видеть выбор в стиле «или… или» (см. главу 3).
    • Когда необходимо парадоксальное мышление?
    ♦ Когда вы прорабатываете сложные ситуации и сложные взаимосвязи.
    ♦ Когда обе потребности исключительно важны для попадания в цель.
    ♦ Когда проблемы имеют постоянный характер и видна их взаимозависимость.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Мышление в стиле «и» – это мышление богатства.
    • «И» ведет вас дальше, чем «или». Мышление в стиле «или» ограничивает ваш потенциал, создавая искусственные препятствия для творчества, совершенства и многообразия. Мышление в стиле «и» порождает задачи, возможности и инновации.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Этот парадокс сродни девизу трех мушкетеров: «Один за всех, и все за одного». Модель одного головного офиса может оказаться бессмысленной для некоторых глобальных компаний. Тем не менее даже если в компании несколько головных офисов, приуроченных к основным рынкам, все они являются частью одной компании и стремятся к одинаковому попаданию в цель.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Руководители компаний должны отслеживать появляющиеся источники инноваций, сосредоточившись на потенциально разрушительных изменениях, их воздействии на клиентов и конкурентов и изменениях, обладающих взрывным потенциалом. С этим связан парадокс ориентации на клиентов и ориентации на конкурентов.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Компании должны таким образом структурировать себя, чтобы охватить максимально многообразную и рассеянную базу клиентов и сохранить чуткое и внимательное отношение к своим нынешним клиентам.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Дана Рэдклифф, старший преподаватель бизнес-этики в Корнельском университете, описывает убийственную иронию того, как фармацевтические компании управляют парадоксом, подкрепляя негативное попадание в цель, чтобы поспособствовать собственному процветанию, по крайней мере до тех пор, пока их не поймают с поличным. Лучше всего это можно описать как делегирование полномочий врачам и контроль над ними. В своей статье он рассказывает о штрафе в 3 млрд долларов, который в июле 2012 г. заплатила компания Glaxo Smith Kline искам. Штраф был связан с тем, как компания продвигала свои лекарственные препараты. Однако справедливости ради следует отметить, что восемь других крупных компаний в отрасли – включая Abbott – также заплатили внушительные штрафы в период с января 2009 г. по декабрь 2012 г. за похожую или точно такую же тактику работы.
    Компания Glaxo намеренно конфликтовала с врачами, поощряя их выписывать лекарства, исходя из своих собственных интересов, а не руководствуясь предписаниями диагноза. Таким образом, Glaxo извлекала прибыль, нанося урон автономности врачей – их способности принимать профессиональные и объективные решения. Однако топ-менеджеры успокаивали себя, что врачи обладали полной автономией в выписке лекарств, что избавляло Glaxo от любой ответственности за последствия44.
    Далее в своем анализе Рэдклиф объяснил, что могло подвигнуть хорошую компанию задуматься об идее поддержать негативное попадание – получение прибыли любой ценой, которое он описал в своем примере. Ответом было волшебное слово «контекст».
    Если мы будем исходить из того, что топ-менеджеры Glaxo не были злодеями, которых мало заботит то, что их действия могут стать источником опасности для окружающих, то отсюда следует, что они не видели ничего дурного в тех агрессивных мерах, с помощью которых была сделана попытка увеличить продажи. Без сомнений, отчасти это объяснялось тем, что в конце 1990-х и начале 2000-х (именно на этот период и пришлась большая часть нарушений) главные конкуренты Glaxo применяли те же самые тактики маркетинга, поскольку такие вещи, как использование лекарственных средств при отсутствии медицинских показаний и стимулирование врачей, были нормами в фармацевтической индустрии45.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Аналитик Кристофер Боуи Forbes отмечает: «Чтобы спасти себя и пациентов, отрасль должна сделать два жизненно важных шага: выработать более гибкий подход к одобрению лекарственных препаратов и исключительным привилегиям, которые дает патент, и изменить бизнес-модель, чтобы та поощряла более тесное научное сотрудничество между компаниями. Первое изменение в пределах нашей досягаемости; что касается второго, то для этого потребуется целое море изменений в отрасли»43.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • самого начала существования Abbott Laboratories в своей бизнес-деятельности стремилась к балансу логики и творчества. Основатель компании Уоллес Эббот, практикующий врач, которому принадлежала также аптека, осознавал, что назначение лекарств пациентам базируется в основном на предположениях. Он ввел применение таблеток – фиксированных доз лекарственного препарата, – превращая активную часть лекарственных растений в ее «дозиметрические гранулы». Его изобретение не исключило креативные аспекты лечения; оно помогло клиницистам сосредоточиться именно на них.
    Любая компания, которая хочет преуспеть в долгосрочной перспективе в сфере фармацевтических средств и медицинских продуктов, должна научиться делать так, чтобы логика и креативность вели ее сообща к попаданию в цель. Слоган Abbott Laboratories «Превратим науку в заботу» демонстрирует парадокс логики и креативности, который отчетливо проявляется в описании всех четырех направлений деятельности компании. Такие концепции, как точность, эффективность и последовательность, идут рука об руку с «новыми формулами» и «инновационными способами доставки препарата в организм».
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Многие планы стали обретать форму, например идея уникального заведения для отдыха и занятий спортом, в котором инвалиды и обычные люди могли бы вместе проводить время. Были тщательно проработаны программы, позволяющие получать больше прибыли, например программы «домашнего ухода и приема заказов по телефону», профессиональной реабилитации, консультирования по поводу трудовой деятельности и т. д.
    Чтобы осуществить эти крупные проекты, а также продолжать поддерживать более мелкие успешные начинания, организации требовалось сочетание методов, которое расширило бы ее базу источников денежных поступлений. Я встретилась с директором по маркетингу компании Paraquad и составила карту, показанную на рис. 44, – приблизительное видение модели, которая должна была помочь Paraquad работать с парадоксальным мышлением. Эта модель была лишь первым черновым наброском. Она неидеальна, и именно по этой причине я привожу ее здесь. Она содержит достаточный объем релевантной и взаимосвязанной информации, которая позволила компании решить проблему своего развития.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Нэнси можно описать следующим образом: «Когда я сталкиваюсь с ситуацией, в которой у меня есть на выбор два варианта, я смотрю, что хорошего есть в варианте А и что хорошего есть в варианте Б, а затем спрашиваю себя: могут ли они работать в тандеме?»
    Ее самое агрессивное парадоксальное предложение звучало так: предложить группе одновременно учредить маленький фонд, который они не будут трогать до тех пор, пока в нем не накопится 5 тысяч долларов, и продолжать выделять деньги отдельным студентам и институтам, которых группа выберет в качестве получателей помощи.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Какие параметры сигнализируют о том, что вы начали двигаться в направлении неблагоприятного исхода, чрезмерно сосредоточившись на одном полюсе парадокса? Эти индикаторы предостерегут вас от прогулки по зыбучим пескам! Они предскажут несчастье и помогут избежать его.
    10. Сосредоточившись на левой стороне модели, определите индикаторы, которые свидетельствуют о начале проявления негативного исхода.
    11. Сфокусировавшись на правой стороне модели, определите индикаторы, которые свидетельствуют о начале проявления негативного исхода.
    12. Идентифицировав ключевые параметры, полностью сосредоточьтесь на них, помня об инструментах, используемых в вашей отрасли.
    В мои цитаты Удалить из цитат

Другие книги серии «Деловой бестселлер (Питер)»