Три дня чтения в подарок
Зарегистрируйтесь и читайте бесплатно

Цитаты из Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений

Читайте в приложениях:
287 уже добавило
Оценка читателей
3.64
  • По популярности
  • По новизне
  • Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2005;
    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998;
    Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001;
    Рюттингер Р. Культура предпринимательства. — М.: Эком, 1992;
    Шейн Э. Организационная культура и лидерство /Пер. с англ., под ред. В.А. Спивака. — СПб.: Питер, 2002;
    Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996.
    1 В мои цитаты Удалить из цитат
  • Действительно, если акционер — именно тот, кто определяет содержание корпоративной философии компании; если он принимает решение, какой именно должна быть ее культура, то вроде бы утверждение о том, что вопросами корпоративной культуры должны заниматься только акционеры, звучит вполне логично.
    Однако не стоит забывать, что с вами работают живые люди. И не просто люди, а личности, имеющие свою точку зрения в том числе и на стратегию компании, в которой они работают. Кевин Роллинз, гендиректор корпорации Dell, столкнувшись с глубочайшим кризисом своей компании, сказал: «Мы создали у наших сотрудников культуру, ориентированную на стоимость акций и финансовые показатели, — меркантильную культуру. Но кроме роста акций в компании должно быть что-то еще, что можно любить» («Секрет фирмы», № 43, 2004). А любить компанию, в которой работаешь, можно, когда есть возможность влиять на нее, привнося свое, делая нечто, что позволит организации выделиться на фоне конкурентов, обрести неповторимое лицо.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • личное поведение руководителя — самый сильный по воздействию канал трансляции новой корпоративной культуры.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Так, например, если вы задействуете первые четыре, но не организовали специальное обучение, вы потеряете время, однако в конечном счете результат будет достигнут. Если же пренебречь первым каналом — личным поведением руководителей, то, сколько бы времени и сил ни было бы потрачено на остальные каналы, результат будет один: глядя на систему двойных стандартов, сотрудники никогда не будут разделять транслируемую корпоративную культуру, и, соответственно, шансов на ее усиление практически нет.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Итак, обобщая, еще раз назовем основные каналы трансляции корпоративной культуры:
    личное поведение руководителей;
    информирование и коммуникации;
    работа с персоналом;
    символика;
    специальное обучение.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • И пятый канал — специальное обучение. Мало осознать, декларировать и донести до всех сотрудников новые правила игры, важно обучить людей новым формам поведения. Это в первую очередь задача корпоративных университетов, которые своими силами или используя привлеченных специалистов создают программы обучения.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Четвертый канал — передача ценностей через символику. Этот канал тоже очень важен, однако надо понимать его особенность: он, как огромный маховик, раскручивается долго, но если раскрутился, его уже не остановить. Сюда входят такие вещи, как традиции, истории и легенды, рассказываемые в неформальной обстановке, «герои», которых помнят, даже спустя много лет после их ухода.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Третий канал — работа с персоналом — подразумевает внесение корректив в правила и механизмы этой работы. То есть механизмы поощрения и наказания должны быть скорректированы под те ценности, которые актуальны для нового владельца. И такую корректировку необходимо провести не только с механизмами стимулирования сотрудников. Здесь важно учитывать все: и критерии, используемые при подборе персонала, и критерии оценки деятельности, и механизмы продвижения по служебной лестнице, и построение системы обучения и т.д.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Второй канал — это, безусловно, информирование и коммуникации. Членам коллектива необходимо элементарно рассказать о тех изменениях, которые ждет от них новый владелец. Понятно, что чем многочисленнее состав приобретаемой компании, тем труднее собственнику лично выступить перед всеми. А этого и не надо. Достаточно плотно контактировать с топ-менеджментом и инициировать шаги самих руководителей каждого из организационных уровней, чтобы они смогли ознакомить с позицией нового собственника всех сотрудников.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Первый, он же наиболее действенный канал, — это личное поведение руководителей. Именно через него эффективнее всего прививать подчиненным необходимые качества.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Как показывает практика, инвесторы ориентируются на целый ряд показателей, отражающих состояние дел в мире, стране, отрасли и отдельной корпорации. На первый план, как правило, выходят экономические показатели: темпы роста валового национального продукта; темпы инфляции и ожидаемое инфляционное давление; состояние налогового законодательства; обстановка в отрасли; уровень и объем активов; корпоративные новости (финансовая и иная отчетность, проекты, кадровые перестановки, уровень конкурентоспособности) и т.д. и т.п. Вопрос лишь в одном: найдется ли в этом длинном списке место состоянию и типу корпоративной культуры?
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • придется уделять контролю.
    Ну а теория Z наиболее действенна для монополистов, получающих государственную поддержку и работающих на стабильных рынках. Корпоративная культура, в основе которой лежит теория Z, способствует воспитанию хороших специалистов и их удержанию. Это будут так называемые крепкие середнячки: не инициативные, исполнительные, знающие границы своей ответственности. Но стоит появиться на рынке серьезным конкурентам, как «Титаник», поддерживаемый на плаву теорией Z, может очень быстро пойти ко дну.
    Итак, не существует «хороших» и «плохих» корпоративных культур. Есть культура, которую можно считать активом компании, которая работает на ее прибыль. А есть культура, которая, как оковы, тянет компанию назад, не дает развиваться и в конечном итоге способствует краху.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • непростых, кризисных условиях. Теория X — отражение армейской системы подчинения и принятия решений. Когда в условиях ведения боевых действий необходимо предпринять какие-то шаги, командование не будет инициировать долгую процедуру согласования с низшими офицерами своих приказов. Просто на передовую поступает приказ, который не обсуждается. То же можно сказать и о коммерческих организациях. Иногда они ведут практически настоящие войны. И в этих условиях базовая теория X обеспечивает высокую маневренность и управляемость.
    Однако и здесь бывают свои перекосы. По воспоминаниям Г. К. Жукова, события в первые месяцы войны на фронтах развивались с такой скоростью, а средства связи были настолько несовершенны, что Ставка, находящаяся в Кремле, просто опаздывала с приказами. И он смог убедить Сталина отдать полномочия по принятию оперативных решений командующим фронтами. Так и в бизнесе: если компания, в основании которой лежит теория X, разрастается до критических размеров, то в какой-то момент оказывается, что от былой маневренности и гибкости не осталось и следа. Более того, если первое лицо осознает эту картину и примет решение делегировать часть своих полномочий «вниз», у него может просто не получиться. Ведь люди уже привыкли не брать на себя ответственность. Им и так хорошо! Зачем им лишняя головная боль? Скажу больше — скорее всего, в этой организации нет руководителей, способных брать на себя ответственность, принимать важные решения без участия первого лица. Ведь, как мы уже говорили (см. главу 1), как компания подбирает нужных людей, так и потенциальные сотрудники остаются только в комфортной для себя корпоративной культуре. И если первое лицо, руководствуется стилем X, оно и окружает себя подобной свитой — отвечающей его ожиданиям — безынициативными, ленивыми, безответственными исполнителями.
    Теория Y может стать конкурентным преимуществом компании, стремящейся без серьезных капиталовложений закрепиться на стабилизирующемся рынке. Например, компания, стремящаяся отвоевать свой кусок рынка краткосрочного бизнес-обучения и не имеющая при этом серьезного инвестора, может сделать ставку на инициативу и творчество сотрудников. Именно в таких условиях может быть создан продукт, совершающий революцию на рынке и выводящий в лидеры новую, никому не известную компанию.
    Но если эта компания захочет отстоять свои лидерские позиции, ей придется измениться. Чтобы удовлетворить спрос на новый продукт, необходимо резко увеличить штат. Чтобы взаимоотношения с клиентами выстраивались должным образом, необходимо разработать регламенты. И, конечно, больше внимания со стороны руководства
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Чтобы ответить на этот вопрос, надо определиться с критериями понятий. Я бы предложил следующий вариант: хорошая корпоративная культура помогает компании добиваться стоящих перед ней целей. И тогда все встает на свои места: если компания достигает целей, которые поставили перед ней акционеры, она, скорее всего, обладает хорошей корпоративной культурой, по крайней мере в данной временной перспективе.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • иерархия, с понятными критериями продвижения по ней от рядового сотрудника до председателя совета директоров;
    поощрение продолжительного стажа работы;
    развитая система признаков корпоративной принадлежности (значки, канцелярия с логотипом, детали в одежде и т.п.);
    ориентация на совместную деятельность (пение гимна, корпоративные выезды, создание условий привлечения членов семьи к жизни компании).
    В мои цитаты Удалить из цитат