Цитаты из книги «The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес»

В этом свете на фирму можно посмотреть и так: заключение контракта с McKinsey было признаком настоящего богатства. Марвин Бауэр пророчески сказал, что самый верный путь к статусу элиты заключается в таком поведении, словно вы уже принадлежите к элите. В этом Бауэр был прав. Но к концу 1960-х консультанты изменили манеру поведения, стали сами себя причислять к элите и соответственно держаться в обществе. Неожиданно оказалось, что им трудно найти хоть кого-нибудь, кто мог бы вступить в их клуб, – все как-то недостаточно хороши.

В 1965 году журнал BusinessWeek отмечал: в США на каждую сотню «менеджеров» приходится один консультант (к 1995 году эта пропорция изменилась и стала составлять 1:13).[174] «Если послушать, что говорят некоторые консультанты, то можно подумать, что их появление на сцене равноценно Второму пришествию»,[175] – добавлял журнал Fortune.

Проводимые американскими конгломератами в целях диверсификации беспорядочные покупки и продажи компаний вскоре вызвали негативное последствие – на Уолл-стрит появился бизнес скупки и продажи самих корпораций.

Открытие Гендерсона заключалось в следующем: управление портфелем продуктов было представлено в легкой для усвоения форме. Выдвинутая Гендерсоном и ныне ставшая легендарной матрица «долей роста» предполагала, что руководители оценивают производимую продукцию и относят различные продукты к одной из четырех категорий: «дойным коровам» (из них надо тянуть деньги), «восходящим звездам» (их развитие надо финансировать), «собакам, которых следует усыпить» (без комментариев) и сомнительным продуктам (их изучение надо продолжать). Сведя сложно организованную корпорацию к простой одностраничной схеме, Гендерсон превзошел McKinsey. Серьезные решения можно было принимать с уверенностью. Это подразделение – восходящая звезда? Если да, в него надо закачивать средства! А это – старая собака? Его надо усыпить из жалости! А вот это корова, приносящая деньги? Поднять цены на молоко и выдоить из нее все, что можно, пока не поздно!

планированием. Принятый старшими менеджерами DuPont подход к стратегическому планированию отличался тем, что эти менеджеры остановились на полпути и не позволили управляющим всех подразделений строить грандиозные планы и прогнозы агрессивного сбыта продукции. Вместо этого управляющим предложили сосредоточиться на адаптации портфеля продукции и капитала, ассигнованного на выпуск каждого продукта, на основе более реалистичных и обоснованных аналитическим путем прогнозов. Это было реализацией теории Джеймса Маккинси

Еще в 1952 году в фирме была разработана состоящая из 1000 баллов шкала распределения долей в партнерстве. Шкала учитывала развитие фирмы (150 баллов), лидерство (200 баллов), рекрутинг (50 баллов), развитие персонала (100 баллов), привлечение клиентов (200 баллов), срок работы в фирме (50 баллов), престижность клиентов (125 баллов) и укрепление репутации фирмы (125 баллов). В такой подробной шкале есть что-то слегка смехотворное, но она демонстрирует веру в могущество процессов, протекающих внутри фирмы.

Но идея привилась. В 1950–1959 годах, по мере того как доля сотрудников со степенью MBA возрастала с 20 до более чем 80 %, средний возраст консультантов McKinsey снизился почти на десять лет.[153] Молодые, голодные консультанты – и более дешевые. Одной из главных характеристик McKinsey стала ставка на потенциал новичков. Идея была проста: сформировать мышление молодого легче, чем изменить мышление человека постарше.

Аллен вспоминает, как бросил вызов самому священному из британских обычаев – перерыву на чай. «Когда мы работали с British Post, то провели расчеты. Предполагалось, что перерыв на чай занимает 15 минут, но на самом деле он отнимал два часа. Из восьми рабочих часов сотрудники занимались делом только в течение примерно трех часов. Глава профсоюза сказал, что это вина менеджмента. И был прав».

«Для набора сотрудников, равноценных нашим американским, нам прежде всего надо принять на работу лучших выпускников Кембриджа и Оксфорда, и они привлекут других достойных».

Новая структура избавила корпоративное руководство от повседневных проблем и позволила руководителям сосредоточить внимание на общей ситуации и перспективах. Новая корпоративная структура создала также целый новый класс руководителей высшего уровня – свободных мыслителей, получавших хорошие деньги и не имевших никакой определенной сферы ответственности. Эти руководители должны были уделять все свое время «стратегическим размышлениям». Стратегия не была новым явлением: само слово происходит от греческого слова strategos, означавшего «предводителя войска». Но, как указывает Уолтер Кихел в книге