Цитаты из книги «The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес»

В компании, переполненной людьми с чрезмерно высокой самооценкой, Омае удалось поставить себя намного выше прочих. В конце концов, он был готов написать манифест для мирового правительства. Один из консультантов фирмы, пересекавшийся с Омае, говорил: «Я не знаю Омае. Но любой человек подтвердит, что при встрече с ним сразу же понимаешь: ты разговариваешь с самым умным человеком из когда-либо живших на земле. И все потому, что он укажет на свой выдающийся ум. Поэтому над ним часто смеялись». К тому же внимание многих старших партнеров отвлекал телохранитель Омае. Этот малый день-деньской сидел, выложив на стол перед собой на всеобщее обозрение огромный пистолет.

The Mind of the Strategist («Мышление стратега»[278]) и Triad Power («Власть триады»).[279]

Отношения с McKinsey до сих пор вызывают у Питерса раздражение. «Сотрудники McKinsey отличались безмерной верой в себя, – рассказывал Питерс. – Если бы понятие “интеллектуальное высокомерие” еще не было изобретено, его следовало бы изобрести для сотрудников фирмы. Но позвольте сказать вот что: мне 60 лет, и мне повезло – мне улыбнулся Господь, но я до смерти боюсь людей из McKinsey».[265] Фирма даже нашла способ уколоть Питерса в написанной для сотрудников истории. «Там есть подпись под моей фотографией, и эта подпись вызвала у меня приступ истерического смеха, – рассказывал Питерс. – Меня называют недисциплинированным, но блистательным сотрудником. Никаких возражений против определения “блистательный”, но определение “недисциплинированный” заставляет меня багроветь. Человеку недисциплинированному не написать 16 книг, не провести 3000 выступлений за 30 лет, в течение которых мне приходилось работать по 18 часов в сутки. Это типичный отвратительный прием McKinsey. Зачем об этом рассказывать?»[266] (один из партнеров фирмы откликнулся на слова Питерса: «Он просто так говорит. Три тысячи выступлений и 16 книг – это как раз то, что мы и имели в виду. Он недисциплинирован. Ему надо было сосредоточиться на двух клиентах и одной книге»).

Это было похоже на поведение ребенка, который говорил: “Так и буду ходить в этих тряпках до тех пор, пока вы меня не одернете”. В конце концов, я сказал, что если он и дальше будет вести себя подобным образом, то нас обоих уволят».[262] Уотермен помог Питерсу получить пособие при увольнении. Это пособие включало месячный аванс за завершение работы над книгой в размере 10 тыс. долл. (эту сумму Питерс должен был вернуть фирме) и 50 %-ную долю гонорара, выплачиваемого McKinsey. Очень хорошие условия сделки. Никто не представлял себе, какой популярностью будет пользоваться книга «В поисках совершенства». Ее публикация – совсем другое дело, чем контракт с Джеком Уэлчем на книги «Straight from the Gut» («Самая суть»[263]) и заказ на издание миллионным тиражом. За пределами McKinsey Питерса и Уотермена никто не знал. Первый тираж их книги был всего 5000 экземпляров. Через три года после первого издания продали 5 000 000 экземпляров – «В поисках…» оказалась первой книгой по менеджменту, когда-либо возглавлявшей список бестселлеров. Вторая – «Passion for Excellence» («Страсть к совершенству») Питерса.

В 1977 году Беннетт поставил Питерса во главе проекта, целью которого было выяснение того, что, помимо сфер стратегии и структуры, придает компаниям эффективность (в этих сферах McKinsey работала великолепно). Несколько лет Питерс и Беннет (а затем Уотермен) изучали вопрос. В поисках ответа Питерс объездил весь мир, посетил 12 школ бизнеса и несколько американских и европейских компаний.[253] В конце концов Питерс и его руководители обобщили свои открытия в двадцатистраничном документе, который они назвали «Совершенство». В июле 1979 года этот документ был представлен компании Shell, причем на презентации с разговорами «за жизнь» выступили Фред Глюк и Кеничи Омае.

Хотя личные вклады и процессы осмысления отличаются весьма существенно, большинство структурных схем – попытки достичь одной и той же цели: разбить бизнес клиента на составляющие и изучать эти составляющие с новой точки зрения. Система бизнеса, например, имеет два варианта: традиционная система, ориентированная на продукт, и система поставки стоимости клиенту. Применяя вторую систему, консультанты разбивают бизнес клиента на основные элементы: создание продукта (внешний вид и конструкция продукта, схема его производства), производство продукта (закупки сырья, полуфабрикатов и компонентов, производство и обслуживание) и сбыт продукта (изучение спроса и рынка, реклама, продвижение товара, ценообразование, продажи и дистрибуция). Последний элемент сопряжен со «стоимостью». Он предполагает выбор стоимости (понимание и уточнение желаний клиента, выбор целей, определение выгод), обеспечение получения стоимости (схемы производства продукта, закупки всего необходимого для его производства, само производство и дистрибуция товара, его обслуживание и определение цены на товар) и сообщение о стоимости (коммерческие обращения, реклама, продвижение товара и отношения с общественностью). Все это звучит просто, даже банально, но любой руководитель, поглощенный повседневной текучкой, может упустить из виду такие фундаментальные моменты, и McKinsey и другие консалтинговые фирмы предлагали руководителям помочь восстановить внимание к этим моментам.

К концу 1980-х фирма требовала, чтобы принятые на работу сотрудники знали более десятка основных аналитических структурных схем, начиная с «рейдерской перспективы» и заканчивая «древами» доходности акций, систем бизнеса, кривых затрат в отрасли, систем поставки стоимости клиенту, экономической ценности для акционеров (или потребителей) и т. д.

Именно при Дэниеле в фирме появилась система информации о текущей работе (база данных о заказах клиентов), сеть обмена информацией о текущей деятельности (о знаниях, получаемых различными группами консультантов в процессе работы) и справочник специалистов (в сущности, внутренний телефонный справочник, содержащий имена экспертов и названия документов). Внутренний справочник (он долгое время не был переведен в электронный формат и представлял собой красную скрепленную пружиной книжку малого формата в несколько сотен страниц) стал одной из самых высоких ценностей для людей McKinsey, и они глаз с него не спускали.

Производители снежков Революция в методах, примененных фирмой для сбора и обобщения знаний консультантов, вышла далеко за пределы стремления McKinsey к стратегии. Фирма в дополнение к организации по географическому принципу ввела еще две структуры, учредив 15 функциональных групп (специалистов по корпоративному лидерству, финансам, организационному поведению), а также увеличив количество отраслевых специальностей (банковское дело, страхование, товары массового потребления) с трех до восьми. Умный консультант сохранял образ специалиста-универсала, одновременно культивируя нишу в одной или нескольких функциональных или отраслевых структурах. Надзор за перестройкой осуществлял опять же Глюк, и это было явным указанием на его высокое положение при Дэниеле. Призывая коллег обретать специальные знания, Глюк провозгласил курс, вошедший в священное предание фирмы. Утверждалось, что фирма нуждается и в «производителях снежков» (специалистах в отдельных отраслях), и в тех, кто «эти снежки бросает» (заклинателях дождя – специалистах общего профиля). Глюк говорил: «Каждый консультант McKinsey должен быть специалистом по общим проблемам менеджмента, но если консультант разбирается в том, о чем говорит, специальные знания не мешают выполнять первую задачу». Позднее он прибавил: «Вы хотите, чтобы операцию на вашем мозге проводил врач общей практики?»[249]

В статье Глюк сформулировал четыре фазы эволюции стратегических решений в компании McKinsey. Первая – финансовое планирование в духе старой школы. Вторая – планирование на основе прогнозов, при котором учитывалось намного больше факторов, влияющих на положение компании. Третья фаза – планирование, ориентированное на внешнюю среду. Его называли глубоким анализом «деловой среды, в которой действует компания, анализом конкурентной ситуации и конкурентных стратегий».