feb23sale

Цитаты из Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Читайте в приложениях:
686 уже добавило
Оценка читателей
3.64
  • По популярности
  • По новизне
  • Электронная почта полезна в описанных ниже случаях.
    Для удаленного общения и передачи информации, которую нужно знать всем членам команды.
    Для документирования устных договоренностей.
    Для ведения асинхронной дискуссии в промежутках между запланированными беседами.
    2 В мои цитаты Удалить из цитат
  • Общие собрания полезны в трех случаях, описанных ниже.
    Если вам надо лично донести информацию, которую дол­ж­­ны знать все члены группы.
    Если команде нужно обсудить и сообща решить какую-то проблему.
    Если необходимо обменяться опытом для сплочения, распределения обязательств и мотивации.
    1 В мои цитаты Удалить из цитат
  • Управление на автопилоте. → Ложное чувство защищенности. → У небольших проблем есть время разрастись и усугубиться. → Проблемы неизбежно раздуваются до опасных масштабов. → Менеджер и его подчиненные вынуждены работать в режиме «пожаротушения». → Ситуация нормализуется, и менеджер возвращается к управлению на автопилоте.
    1 В мои цитаты Удалить из цитат
  • Всегда начинайте разговор с приоритетов, с вопросов, требующих развернутого ответа, и задания, которым сотрудник занимается в данный момент.
    Подумайте: может, имеет смысл беседовать стоя, с блокнотом в руке, чтобы разговор был лаконичным и сосредоточенным на одной цели.
    Не превращайте диалог в монолог.
    Обязательно беседуйте с каждым сотрудником не реже раза в две недели.
    Если вы управляете людьми, работающими в другую смену, задержитесь или, наоборот, придите раньше, не заставляйте подчиненных подстраиваться под ваш график.
    Если вы управляете сотрудниками, работающими удаленно, общайтесь с ними по телефону, строго соблюдая те же правила, которыми руководствуетесь при личном общении.
    1 В мои цитаты Удалить из цитат
  • что делают самые успешные менеджеры и чем их подход отличается от действий других. Речь идет о действительно лучших из лучших — о тех руководителях, чьи сотрудники стабильно работают, в высшей степени продуктивно и качественно; которые добились отличного показателя по удержанию высокоэффективного персонала и увольнению низкорезультативных работников; чьи команды отличаются высочайшим моральным и командным духом. Иными словами, о тех, кого их подчиненные, скорее всего, описали бы как «одного из лучших начальников, под управлением которого я когда-либо работал».
    1 В мои цитаты Удалить из цитат
  • Непременно составьте такой список. Настоятельно рекомендую начать прямо сейчас. Кто те ключевые фигуры, с которыми вы должны постоянно поддерживать диалог в настоящий момент? Ваш шеф? Коллеги и партнеры? Это может быть кто угодно, но все ваши подчиненные — обязательно.
    Чтобы составить список, воспользуйтесь простой электронной таблицей. Введите имена в крайнем левом столбце.
    Справа от каждого имени сделайте следующие пометки: когда и где состоялся ваш последний разговор с этим человеком? О чем вы говорили?
    Теперь поставьте этой последней беседе отметку за струк­туру и содержательность. Какой балл вы бы поставили? 5? 4? 3?
    В следующей колонке ответьте на несколько вопросов относительно каждого включенного в список человека. О чем вам следует поговорить с ним в следующий раз? Когда и где вы намерены провести очередную беседу? Что нужно сделать, чтобы подготовиться к встрече заранее?
    Это и будет ваш «Список людей».
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Итак, чтобы наладить личное общение с сотрудниками на должном уровне, нужно сделать несколько шагов.
    Выделите на это минимум час в день.
    Сконцентрируйтесь на трех-четырех сотрудниках в день.
    Подготовьтесь к общению заранее и убедитесь, что подчиненные тоже придут подготовленными.
    Беседуя с каждым, придерживайтесь постоянного формата, скорректированного с учетом индивидуальных особенностей конкретного собеседника.
    Всегда начинайте разговор с приоритетов, с вопросов, требующих развернутого ответа, и задания, которым сотрудник занимается в данный момент.
    Подумайте: может, имеет смысл беседовать стоя, с блокнотом в руке, чтобы разговор был лаконичным и сосредоточенным на одной цели.
    Не превращайте диалог в монолог.
    Обязательно беседуйте с каждым сотрудником не реже раза в две недели.
    Если вы управляете людьми, работающими в другую смену, задержитесь или, наоборот, придите раньше, не заставляйте подчиненных подстраиваться под ваш график.
    Если вы управляете сотрудниками, работающими удаленно, общайтесь с ними по телефону, строго соблюдая те же правила, которыми руководствуетесь при личном общении.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Общие собрания полезны в трех случаях, описанных ниже.
    Если вам надо лично донести информацию, которую дол­ж­­ны знать все члены группы.
    Если команде нужно обсудить и сообща решить какую-то проблему.
    Если необходимо обменяться опытом для сплочения, распределения обязательств и мотивации.
    Столько собраний, сколько проводится в современных организациях, не нужно никому. Слишком много сотрудников постоянно присутствуют на совещаниях, во время которых они не могут ни внести сколько-нибудь ценного вклада в работу, ни вынести что-либо полезное для себя. А между тем пять человек, без толку просидевших в течение часа в конференц-зале, — это пять часов продуктивного времени, потраченного впустую. Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы каждая встреча имела смысл для каждого участника.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • карьерные пути управленческого и технического персонала строго разграничены. Со временем менеджеры все больше отдаляются от технических аспектов работы команды и все меньше разбираются в них и одновременно, по иронии судьбы, приобретают больше управленческих полномочий.
    Бывает, менеджер управляет многофункциональной командой, в которой каждый сотрудник представляет собой эксперта в узкой области деятельности. Скажем, в такую группу входят программист, инженер, финансист и маркетолог. Разве один человек может иметь опыт и образование сразу во
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Как же так происходит? Есть четыре варианта.
    Самый распространенный сценарий — менеджер просто отдает в руки сотрудника определенную зону ответственности, например работу с клиентами или какой-нибудь процесс либо ресурс, и со временем этот человек становится внутренним экспертом в этом деле.
    Во многих организациях ка
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • КОГДА СОТРУДНИК ЗНАЕТ О СВОЕЙ РАБОТЕ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ВЫ
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • стимулируйте и награждайте, вторых при каждой очередной встрече спрашивайте: «Почему вы не делаете того, о чем мы говорили?»
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • узнаете что-то новое. Иногда менеджеры с удивлением обнаруживают, что некоторые пункты из списка сотрудника следовало бы включить в список основных требований. Совместно составьте рабочий список «Максимум усилий» для каждого сотрудника. И помните, что этот документ нуждается в постоянной корректировке.
    Поощряйте сотрудников вести учет того, как часто они выполняют пункты из списка «Максимум усилий». Замечайте, кто выполняет намеченное, а кто этим пренебрегает. Первых при малейшей возможности поощряйте, стиму
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • список «Максимум усилий» для самого себя. Что означает готовность приложить их и выйти за рамки основных должностных обязанностей на вашем рабочем месте? Что бы вы могли делать помимо того, что очень хорошо и очень быстро работать в течение дня? Как вы можете повысить свою ценность? Все это позволит вам увидеть ситуацию со стороны.
    Попросите каждого подчиненного составить такой список для себя.
    Проанализируйте список «Максимум усилий» каждого сотрудника. Возможно, обсуждая его вместе, вы оба
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Начните говорить об этом на регулярных индивидуальных встречах с сотрудниками.
    В первую очередь составьте
    В мои цитаты Удалить из цитат