Три дня чтения в подарок
Зарегистрируйтесь и читайте бесплатно

Цитаты из Книга директора по сбыту

Читайте в приложениях:
184 уже добавили
Оценка читателей
4.0
  • По популярности
  • По новизне
  • 3.5. Контроль реализации стратегии
    Береги честь смолоду, а платье снову.
    Народная мудрость
    Поздно пить «Боржоми»…
    Грузинская народная мудрость
    Путешествие в тысячу миль начинается с маленького шага. И если он сделан не в ту сторону, лучше это увидеть сразу, а не тогда, когда мы уже пришли не туда. Так, если мы к вечеру не дошли до запланированного промежуточного места, вероятно, мы и в точку назначения попадем с опозданием. Контроль реализации стратегии очень важен. И возможен он только в том случае, если мы выполнили рекомендации предыдущего раздела:
    1) сформулировали четкие, измеримые, определенные во времени результаты по наиболее важным показателям;
    2) распределили результаты (причем каждый) по ответственным, и каждый участвующий в достижении данного результата отвечает за свою его часть;
    3) результаты разделили во времени: сформулировали их в конце года, квартала, месяца («верстовые столбы»).
    Если все вышеперечисленное сделано, мы знаем, какие результаты когда контролировать. И с кем работать, для того чтобы они были достигнуты.
    Хочу предложить вашему вниманию простую систему контроля, которая позволит добиться сразу нескольких важных результатов:
    • легко и быстро контролировать результаты подчиненных и продвижение в реализации планов;
    • сэкономить время подчиненных на составлении отчетов;
    • сэкономить время руководителя на чтении отчетов;
    • научит руководителя четко формулировать ожидаемые результаты, а подчиненных уточнять формулировку, если она недостаточно четко дана;
    • научит подчиненных контрастности бизнеса, поможет ориентироваться на результат, а не на процесс.
    Эта «волшебная система» очень проста и показана в табл. 3.4. Удобнее всего составлять планы и отчеты по данной системе в Excel (на сайте www.solutions2b.com, login: growth, password: solutions2b вы совершенно бесплатно сможете скачать простую форму для такого инструмента).
    Таблица 3.4. Система «План-факт-отклонение»
    (Таблица находится на CD, прилагаемом к книге.)
    Инструкция по заполнению таблицы.
    1. Перечислите все результаты (именно в форме достигнутого результата), которые должны быть получены до конца планового месяца (периода).
    2. Убедитесь в том, что результаты сформулированы достаточно четко, конкретно, невозможно разное их понимание и толкование. Если требуются комментарии, уточнения результатов, напишите их в «Примечаниях» к клеточке или привяжите гиперссылкой к отдельному файлу с описанием.
    3. Поставьте «1» в ту неделю, в конце которой подчиненный должен отчитаться о результате (не ставьте все единицы в последнюю неделю: если получается так, разделите результат на промежуточные результаты, о которых подчиненный должен отчитаться раньше).
    4. Выделите 30–40 минут, объясните подчиненному все ожидаемые результаты, обсудите с ним/ней план; если необходимо, скорректируйте сроки, получите подтверждение принятия данного плана.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • 4.2. Цель ≠ мечта
    Мечты – в голове. Цели – на бумаге.
    Истина
    Мечты сбываются всегда. Чтобы это заметить, важно знать срок, четко представлять, как будет выглядеть ее исполнение и как его заметить/измерить/зафиксировать. Спланировать конкретные действия по достижению мечты и пошагово убеждаться в том, что эти действия выполняются.
    А если серьезно, давайте прежде всего договоримся о том, чем мечты отличаются от целей:
    1. Во-первых, мечты находятся у нас в голове, а цели всегда сформулированы на бумаге. Если вы считаете, что какие-то из целей можно удерживать в голове и не записывать, давайте определимся, что они остаются по нашей классификации в разряде «мечты», о них я не говорю хотя бы потому, что их КПД крайне низок – в основном они не реализуются…
    2. Во-вторых, у цели всегда есть руки-ноги-голова-имя, т. е. конкретный ответственный и конкретный исполнитель. Пока мы четко не определились с исполнителем или исполнителями, наша мечта, пусть даже и записанная на бумаге, не может быть названа целью. В лучшем случае назовем ее «видением» с ударением на втором слоге, или «визией»…
    3. В-третьих, для достижения любой цели обязательно требуется затратить определенное количество каких-нибудь определенных ресурсов. Как минимум времени исполнителей. Как максимум финансовых и всех остальных ресурсов организации. При постановке цели определяется объем требуемых инвестиций этих ресурсов.
    Именно «инвестиций», а не «затрат», поскольку мы говорим о бизнесе. А в бизнесе каждое решение инвестиционное – мы решаем о том, предпринимать ли какой-либо шаг, оценивая соотношение требуемых затрат (пардон, инвестиций) и ожидаемых выгод от этого шага. Выгоды не всегда выражаются деньгами, но всегда могут быть оценены и должны оцениваться в денежном эквиваленте. Обычно не имеет смысл
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • 11. Прошлое и будущее идеализируются. Настоящее либо не осознается, либо воспринимается очень серым. Поэтому очень важно расставлять акценты и обращать внимание на что-то важное сегодня. И управлять «знаком» идеализации «вчера» и «завтра».
    12. Закон выбора: люди хотят выбора, люди боятся выбора. Поскольку боятся ответственности 95 %, можно и нужно им объяснить, что выбор постоянен (!!!). Даже не выбрав, мы выбрали не выбрать! Желательно принимать «ответственный» выбор руководителю самостоятельно за сотрудника, но обязательно давать шанс на формальный «простой» выбор.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Неизвестности боятся, неизвестность вытесняется… Если нет информации, появляются слухи. (Изменение – это всегда неизвестность, мы не знаем, что будет «тогда».)
    10. Люди хотят верить, люди верят в большое, хорошее… Люди скорее поверят в большую, светлую ложь, чем в горькую правду. Людям важна причастность к большому… Всегда рисуйте перед ними красивые картины. Не потому, что эти картины к чему-либо побудят или мотивируют. Скорее потому, чтобы отсутствие такого «большого» не было заполнено чем-то невыгодным для вас другим…
    11. Прошлое и будущее идеализируются. Настоящее либо не осознается, либо воспринимается очень серым. Поэтому очень важно расставлять акценты и обращать внимание на что-то важное сегодня. И управлять «знаком» идеализации «вчера» и «завтра».
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Прошлое и будущее идеализируются. Настоящее либо не осознается, либо воспринимается очень серым. Поэтому очень важно расставлять акценты и обращать внимание на что-то важное сегодня. И управлять «знаком» идеализации «вчера» и «завтра».
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • 10. Люди хотят верить, люди верят в большое, хорошее… Люди скорее поверят в большую, светлую ложь, чем в горькую правду. Людям важна причастность к большому… Всегда рисуйте перед ними красивые картины. Не потому, что эти картины к чему-либо побудят или мотивируют. Скорее потому, чтобы отсутствие такого «большого» не было заполнено чем-то невыгодным для вас другим…
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • 6. Закон благодарности: люди неблагодарны. Не ждите благодарности, тем более длительной. Как только человек поднялся на ступеньку, он ее не видит, он видит следующую…
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • с вами уже рассмотрели показатели, с помощью которых можно и нужно измерять результаты работы подчиненных. Также мы уже обсудили такие системы плана-контроля как «План-факт-отклонение» и систему недельного плана-контроля. Рассмотрим несколько важных предостережений, которые надо учитывать при измерении и использовании показателей.
    1. «Измеряет не линейка, а человек» (народная мудрость). Насколько простыми и четкими ни были бы показатели, нужно научить их рассчитывать, дать попробовать рассчитать, убедиться в том, что сотрудник все делает правильно. И даже после этого знать, что возможны ошибки, либо сознательные искажения фактов. Это означает, что периодически выборочно
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Можно ли делегировать контроль? Вспомните формулу исполнения. Для исполнителя важно понимание роли. Понимание того, что именно должно быть достигнуто, знание результатов, знание наработанного, наблюдение за тем, какие получены результаты, понимание того, что удачно, а что нет, владение ситуацией. Для исполнителя важны знания и умения. Для того чтобы научиться, нужно размышлять о том, как достичь результата (решать конкретную задачу), пробовать, видеть результаты, делать выводы. В конце концов, отсутствие информации о последствиях, о результатах демотивирует исполнителя. Знание результата мотивирует к следующим достижениям и дает возможность соревноваться. Получается, что для обеспечения исполнения важно, чтобы исполнитель контролировал свои результаты. Таким образом, контроль просто необходимо делегировать самому исполнителю. К тому же делегирование контроля самому исполнителю устраняет искажение информации при передаче и позволяет существенно экономить время руководителя.
    Лучший контролер процесса – мы сами. Потому, что никто кроме нас не владеет настолько полной информацией о процессе нашей работы. А постоянное присутствие контролера будет слишком дорогостоящим.
    Контроль на входе делегировать исполнителю достаточно сложно, поскольку всем необходимым (цели, требования, ресурсы и т. д.), обеспечивает исполнителя обычно руководитель. Тем не менее важно все-таки частично делегировать этот процесс. Исполнитель должен знать и принять несколько простых правил.
    1. Исполнитель отвечает за результат и все, что необходимо для достижения этого результата.
    2. Если исполнитель не понял, или не полностью понял поставленную задачу, или не уверен, что понял правильно, он должен уточнить задачу у руководителя.
    3. Если исполнитель не знает, как выполнить поставленную задачу, не понимает ее выполнимости (т. е. считает задачу невыполнимой), он должен уточнить технологию выполнения задачи у руководителя.
    4. Если исполнителю что-либо нужно для выполнения задачи (ресурсы, полномочия, помощь и т. п.), он должен запросить необходимое у руководителя. Если исполнитель запросил у руководителя необходимое и это не было предоставлено, ответственность за невыполнение лежит на руководителе; если же исполнитель не запросил необходимые ресурсы, ответственность за невыполнение (даже по причине отсутствия ресурсов) лежит на нем.
    5. Если ресурсы (помощь, информацию, документы и т. п.) исполнителю предоставляет кто-либо из коллег или другие подразделения, и ресурсы не были предоставлены, исполнитель должен запросить помощь от руководителя. Если он не запросил помощь от руководителя и даже не сообщил о
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • • «Книга директора по персоналу» Елены Рудавиной и Вадима Екомасова.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • 1. Никогда не возражайте в ответ! Забудьте фразы «но», «да, но» и подобное!
    2. Отвечайте вопросом и обеспечьте продолжение диалога.
    3. Обеспечьте себя информацией, прежде чем аргументировать.
    4. Не мешайте клиенту продавать себе вашу услугу, находя самостоятельно варианты, причины и аргументы.
    5. Фиксируйте успехи.
    6. Всегда отфильтровывайте эмоциональную и рациональную составляющую и используйте то, что в тот момент вам выгодно.
    7. Всегда уточняйте, разделяйте возражение на более мелкие составляющие и «властвуйте».
    8. Находите мотивы и опирайтесь на них.
    9. Дайте возможность клиенту сохранять лицо.
    10. Никогда не спорьте с эмоциями клиента, соглашайтесь с ними!
    11. Станьте на сторону клиента и вместе сделайте необходимое количество шагов к правильным выводам!
    12. Любое возражение означает, что клиент еще не понял прелести вашего предложения для него. Помогите ему понять.
    13. Любое возражение свидетельствует о проявленном интересе к предложению, если бы было совсем не интересно, клиент бы попрощался с вами. Таким образом, пока вы с клиентом разговариваете, у вас все шансы продать.
    14. В некоторых случаях вы не продадите этому клиенту сразу. Не оставляйте этого клиента, пока не продадите ему. Будьте «фермером».
    15. Если вы не заключили сделку при первой встрече, приблизьтесь к ней и прочно закрепите завоеванные позиции.
    16. Если вам отказал клиент, это еще больше усиливает вероятность успеха следующей сделки. И благодаря приобретенному опыту, и благодаря неумолимой статистике…
    17. Не забывайте после каждой сделки проанализировать все свои находки и ошибки и записать свои выводы, и даже конкретные фразы.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • в кандидате на позицию продавца в рознице мы хотим увидеть: приветливость, улыбчивость, коммуникабельность, любопытство, интерес к людям, уверенность в себе, настойчивость, презентабельность, умение вести диалог, привлекать к себе внимание, умение задавать вопросы, убеждать, способность адаптироваться к особенностям, потребностям, речи, уровню понимания, потребностям и пожеланиям клиента и т. п. (Можете продолжить или изменить список.)
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • ценным продуктивным и профессиональным руководителем можно считать только того, чьи подчиненные делают только то, что нужно и важнее делать, и не делают ничего другого.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Профессионалом можно считать только того, кто знает не только то, что делать, но и то, что не делать, или то, что важнее делать.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Считать, что за продажи компании отвечает только отдел продаж – все равно что считать, что за счастье в семье отвечает только один из супругов.
    Народная мудрость
    В мои цитаты Удалить из цитат