Три дня чтения в подарок
Зарегистрируйтесь и читайте бесплатно

Цитаты из Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

Читайте в приложениях:
423 уже добавили
Оценка читателей
4.1
  • По популярности
  • По новизне
  • бы выделил четыре условия, соблюдение которых поможет компании извлечь выгоду из любого конфликта. Во-первых, у команды (компании) должны быть общие ценности и общее видение. Ценности — это то, во что мы верим. видение — это выражение желаемого с учетом действительного: куда мы будем двигаться, понимая, где мы находимся сейчас. Если этого нет, все разговоры о правильно подобранной команде будут фикцией. Общие видение и ценности — это фундамент еще одного важного условия правильных конфликтов: в компании должна царить культура уважения и доверия — все члены организации обязаны принимать ее как единую для всех ценность. Если я не уважаю вас и не доверяю вам, наш конфликт обязательно будет деструктивным. В такой ситуации тот, кто выскажет несогласие с моим мнением, будет расценен мною как враг, который хочет только вставлять мне палки в колеса и всячески препятствовать любым моим действиям. Но если я уважаю вас и доверяю вам, то, даже если я не согласен с вами, а вы — со мной, я открыт и пойду навстречу вашим мыслям и замечаниям. Это не означает, что я обязательно соглашусь с вашими доводами, но я восприму их не как желание обидеть меня, а как возможность научиться чему-то новому. Такой конфликт чаще всего будет увенчан решением, которое мы оба поддерживаем, и это решение более эффективно, чем принимаемые нами самостоятельно.
    1 В мои цитаты Удалить из цитат
  • Разработка новой структуры — кульминация в организационной терапии по методологии Адизеса. Это одна из самых сложных стадий процесса трансформации компании.
    1 В мои цитаты Удалить из цитат
  • Если найдено решение, с которым все согласны, то люди будут интегрированы и проблем не станет. То есть здесь причина в людях и в их неумении работать вместе.
    1 В мои цитаты Удалить из цитат
  • В результате получится следующая классификация отделов:
    Р — выполняемые функции: продажи, производство, поставки;
    А — IT, кадры, безопасность, учет;
    Е — новые разработки, финансы, маркетинг;
    I — развитие человеческих ресурсов.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Смена команд, ротации в соответствии с жизненными циклами — к сожалению, вынужденная мера. Очень редко менеджмент в состоянии изменить свой стиль. Часто первые лица компании, понимая это, вводят в команду новых людей, свежие силы. И здесь хотелось бы отметить еще одно явление, характерное для нашего рынка: «специфический» стиль управления высшего руководства может спровоцировать уход из компании лучших менеджеров и специалистов. А худшие будут держаться за кресло — отсутствие профессиональных талантов компенсируется способностью к выживанию и манипулированию.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • если в течение семи лет не меняется ни команда топ-менеджмента, ни стиль управления, то происходит спад в бизнесе.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Стиль управления играет ключевую роль в переходные периоды жизни компании, в том числе и при смене предпринимательского менеджмента системным.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Прежде чем приступить к реструктуризации, создайте атмосферу надежды, веры, воодушевления — или не начинайте вообще. И последнее табу — не беритесь за реструктуризацию, пока для нее не придет время. Последовательность очень важна. Есть такая шутка: «Чихнуть, а потом вытереть нос — это хорошая последовательность». Однако многие менеджеры сначала вытирают нос, а потом чихают. Это последовательность неправильная. Поэтому в первую очередь надо создать особый климат, чтобы у всех было ощущение — «нам нужны изменения». Когда появится картинка будущего — можно начинать. А без соблюдения последовательности можно добиться эффекта, прямо противоположного желаемому.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Третье — никогда не начинайте реструктуризацию, если у людей нет позитивного видения будущего компании. Даже не думайте начинать, пока в комнате для совещаний нет воодушевления и уверенности — а есть страх.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • нужно следить, чтобы в компании не возникали конфликты интересов — это первое табу. Второе — не объединять подразделения, сосредоточенные на краткосрочных и долгосрочных задачах.
    НИКОГДА НЕ НАЧИНАЙТЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЮ, ЕСЛИ У ЛЮДЕЙ НЕТ ПОЗИТИВНОГО ВИДЕНИЯ БУДУЩЕГО КОМПАНИИ
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • нужно следить, чтобы в компании не возникали конфликты интересов — это первое табу. Второе — не объединять подразделения
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Использовать теорию жизненного цикла и следить за тем, чтобы ваши центры прибыли находились на разных стадиях развития. Тогда «умирающие» бизнес-единицы будут сменяться новыми, а компания — сохранять свою молодость.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Прежде всего — на время забудьте о людях и задайте себе два вопроса: что нужно компании и что нужно рынку? А уже после того, как вы определитесь со структурой, спросите себя: какие люди нам нужны, кого нам не хватает? Этот подход — прямо противоположен тому, что зачастую делают.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Моя методология эффективна, но не слишком популярна, потому что она предполагает необходимость постоянно изменяться.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Самое главное то, что мы изменили оргструктуру. Многие недооценивают значимость оргструктуры, но именно она определяет, куда будет двигаться организация. Я часто говорю: скажите мне, как выглядит ваша структура, и я скажу, каким станет направление компании в будущем!
    В мои цитаты Удалить из цитат