ESET_NOD32

Цитаты из Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников

Читайте в приложениях:
369 уже добавило
Оценка читателей
3.83
  • По популярности
  • По новизне
  • если вы что-то делаете, необходимо работать над этим не менее 30 дней. Так устроен человеческий мозг. Он привыкнет к новым условиям только через этот промежуток времени, поскольку ровно столько длится его адаптация.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Пройти курс «MiniMBA: Продажи» совершенно бесплатно: http://mba4free.ru.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • При этом вам необходимо обеспечить прием звонков в то время, когда выходит реклама.
    Делается это двумя способами: с помощью секретаря или автоответчика. При этом автоответчик используется не для того, чтобы вы потом прослушивали записи, а для того, чтобы вы записали на него следующий текст:
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • По сравнению с федеральными, местные каналы значительно дешевле, но в основном их смотрят пенсионеры или люди в возрасте, так как показывают местные происшествия, новости, погоду и т. д. Бегущие строки на этих каналах дают во время фильмов и передач, поэтому они приносят хорошую отдачу.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Телевизионные каналы делятся на две категории. Есть каналы федеральные, в частности «СТС», «МузТВ», «РенТВ» и т. д. Они дают наибольшую отдачу. У них огромная аудитория, но давать можно только бегущие строчки, и они недешевые.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Не пытайтесь быть гуманистами! Они, как известно, ходят нагие и провозглашают необходимость защищать всех и вся.
    Не надо никого защищать! Надо понимать: или мотивация, или гуманизм, одно из двух. Вместе они не живут.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • подозревать в том, что вы на них навариваете, и думать, как бы вас обмануть, а себе вернуть «отобранное».
    Самый большой минус – если вы наказываете деньгами, например, за какие-то функции, которые были выполнены неправильно. В итоге зачастую сотрудники вообще перестают их выполнять, всячески открещиваются.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Минусы денежной демотивации
    Вы резко снижаете лояльность к вам со стороны сотрудников. Люди начнут вас
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • На тех, кто делает недопустимо низкие нормативы, не тратьте зря время: не получается – до свидания.
    С теми, кто дает низкие результаты, возможны переобучение и стажировка, потом – нематериальная мотивация, далее – предупреждение и только потом – снижение процента. Если это не помогает и человек переходит на недопустимый уровень, еще раз смотрим на причины, предупреждаем – и под зад коленом. Если растет – хорошо.
    Если сотрудник выполняет плановый уровень продаж, ему выплачивается оговоренный процент, проводится обучение и мотивация: на карьеру, наставничество, дополнительную ответственность за других.
    Тем, кто показывает премиальный (сверхплановый) уровень продаж, обязательно включаем в обязанности наставничество, увеличиваем процент, награждаем и дальше учим.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Зачем нужны цели на квартал, год и т. д.? В зависимости от их достижения люди будут получать премии.
    На что вы мотивируете сотрудников? Вы их удерживаете, поскольку сегодня они начали что-то делать и уже что-то заработали. Но они знают, что «кусок своего заработка» получат позже. Вы их ориентируете на долгосрочное сотрудничество. В итоге у людей как бы нет выбора.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Определяя показатели для сотрудника, важно четко прописать, какими вы хотите их видеть на день, неделю, месяц, квартал и год. То есть у вас должны быть просчитаны коэффициенты полезного действия каждого сотрудника на каждый временной период.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Основные причины профессионального и карьерного роста и, как следствие, роста оклада:
    1) знание структуры бизнеса, умение пользоваться бизнес-процессами;
    2) рост результатов по KPI, как личных, так и коллективных;
    3) клиентоориентированность, то есть у человека должна постоянно расти клиентская база, а клиенты – уважать и любить его. И самое главное, что он с ними работает по максимуму и они от него не уходят (за это стоит повышать оклад);
    4) персональная ответственность за результаты других, когда сотрудник становится, например, мастером-наставником и получает за это дополнительные деньги;
    5) рост ответственности: чем за большее количество людей сотрудник отвечает, тем больше он должен получать.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • Нашли оптовиков, они делают заказы и передаются в отдел по работе с оптовиками, а человеку выдается, например, разовая премия. Так изначально нужно построить работу в фирме! В противном случае однажды она начнет разваливаться.
    С базой оптовиков работник не уйдет к конкурентам, если вы правильно контролируете работу с базой. Вообще это отдельная история, а не вопрос мотивации. Когда условия оговариваются при приеме на работу, люди воспринимают это нормально.
    Если же вы даете своим продавцам зарабатывать столько же, сколько зарабатываете сами, это не бизнес.
    На определенных ступенях люди должны иметь потолок в заработке, тогда они хотят расти и растут, хотят учиться и развивать ваш бизнес. Если потолка нет, нет и нужды что-то делать: раз в месяц продал пять вагонов и успокоился.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • «Твой процент такой-то, но если ты находишь оптовиков и у тебя идут большие заказы, больше, чем столько-то в неделю, с этих заказов ты получаешь меньший процент. Ради Бога, находи и продавай, но процент будет другой».
    С одной стороны, мы демотивируем работать по оптовикам и, в принципе, можем потерять прибыль. С другой – можем нанять на эту должность кого-то другого.
    В мои цитаты Удалить из цитат
  • А если сотрудники сидят на процентах, значит, вы должны ограничивать их деятельность так, чтобы они не могли продать больше. Например, делить оптовых клиентов, убирать или давать с них меньшие проценты.
    В мои цитаты Удалить из цитат