Copyright Alexey Chelyapin 2016 г.

Smashwords edition

* * *

Предисловие

Уважаемый читатель, предлагаемая вашему вниманию книга написана с целью распространения опыта проектного управления при реализации проектов внедрения информационных систем, накопленного автором в процессе участия в проектах информатизации крупных отечественных организаций среди которых ОАО «Газпром», холдинг «Связьинвест», Правительство Москвы, Сибирский Химический Комбинат и другие организации.

В настоящее время проектное управление и информационные технологии, как сферы деятельности человека и как области знаний, всё более пересекаются между собой. Проектное управление становится более информатизировано, происходит смещение акцента в проектном управлении: уменьшается значение персональных качеств руководителя проекта и возрастает важность применения информатизации в проектной деятельности и организации оптимальной системы проектного управления.

Книга содержит основы теории проектного управления, представленные как с точки зрения проектного управления, как области знаний, так и с учётом применения в сфере ИТ-технологий. Автором рассмотрены вопросы создания системы управления проектами организации, вопросы стратегического планирования ИТ-проектов организации, подготовки к выполнению отдельного проекта, вопросы организации системы управления отдельным проектом и варианты организации специфических мероприятий, критичных для ИТ-проектов внедрения информационных систем.

Автор не рассматривает вопросы внедрения конкретной информационной системы и не описывает подробно операции, которые выполняет команда внедрения непосредственно на объекте внедрения – для этого существуют методологии внедрения отдельных информационных систем.

Действия руководителя проекта по управлению проектом также не являются предметом настоящей книги, т. к. она посвящена организации ИТ-проекта и проектного управления.

В книге приводится обзор бизнес-практик и подходов, применение которых, по мнению автора, может оказать помощь участникам проектной деятельности и в частности заказчикам проектов, руководителям проектов, руководителям проектных офисов и др.

Автор предлагает читателю свой взгляд на понятие лучших практик и приводит примеры таких практик, фокусирует внимание читателя на рассмотрении тех подходов и инструментов подготовки и реализации проектов, которые успешно применялись в условиях выполнения проектов в секторе крупного бизнеса и для государственных бюджетных учреждений.

Материал изложен таким образом, чтобы дать читателю максимально широкий и последовательный взгляд на проектное управление в сфере информационных технологий и осветить наиболее важные вопросы проектного управления, которое автором рассматривается во взаимосвязи с другими процессами управления организацией.

Подход к проектному управлению, предлагаемый автором, в структурированном виде позволит читателю понять логику организации проектного управления от определения общих принципов проектного управления на уровне организации до применения конкретных инструментов проектного управления в рамках выполнения отдельных проектов.

1. Основы проектного управления

Предисловие к главе

Цель настоящей главы – дать читателю необходимый набор знаний о проектном управлении в принципе, как об области знаний, а также выделить отличительные особенности ИТ-проектов относительно проектов, реализуемых в других сферах деятельности человека.

Проектное управление рассматривается автором как система, как совокупность взаимосвязанных элементов.

Приведённые в главе понятия и концепции проектного управления и информационных технологий будут использованы в следующих главах для рассмотрения применения подходов и инструментов проектного управления при реализации проектов по информатизации.

1.1. Что такое проект или пара слов о теории

В настоящее время понятие «проект» достаточно чётко определено в разработанных как за рубежом, так и в нашей стране стандартах по проектному управлению.

К наиболее известным и популярным в России стандартам можно отнести PmBok (свод знаний по управлению проектами, разработанный американским Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI) [4] и признанный стандартом проектного управления Американским Национальным Институтом Стандартов (ANSI)), и серия отечественных стандартов по проектному менеджменту:

• ГОСТ Р-54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» [7];

 ГОСТ Р-54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» [8];

 ГОСТ Р-54871 -2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» [9];

 ГОСТ Ρ ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту» [10].

Американский стандарт подробно и целостно описывает все процессы управления проектом, приводит схемы выполнения процессов, взаимосвязи с другими процессами, основные входящие и исходящие документы. Для практического применения стандарт содержит избыточную информацию, но будет полезен тем, кто желает углублённо изучить конкретную область знаний проектного управления или найти ответы на вопросы методического характера, освоить новые инструменты управления.

Отечественные стандарты в отличие от американского наоборот – кратки, содержащаяся в них информация изложена в тезисном виде. Отечественные стандарты предназначены для определения основ проектного управления, задают требования к проектному управлению в целом.

Ещё одним стандартом, заслуживающим упоминания, является Карманное руководство по менеджменту проектами PRINCE2™ (редакция 2009 года) [6], выпущенное Центральным управлением вычислительной техники и телекоммуникаций Великобритании. Особенность данного стандарта в том, что он, в отличие от стандарта ΡΜΙ и отечественных ГОСТов, предлагает пошаговую методологию управления проектом, описывая конкретный набор шагов и соответствующих им документов по управлению проектом.

Другим интересным и популярным в России стандартом являются Национальные требования к компетенции специалистов, разработанные Российской Ассоциацией Управления Проектами СОВНЕТ [5]. Суть стандарта в том, что он определяет набор личностных и профессиональных качеств, которыми должен обладать успешный менеджер проектов.

Автор не придерживается какого-либо определённого стандарта, а отдаёт предпочтение сочетанию лучших сторон разных стандартов, т. к. в разных стандартах проектное управление рассматривается в различных ракурсах, гармонично дополняющих друг друга.

Несмотря на разность подходов, стандарты, по сути определения проекта, не противоречат друг другу. Стандарты сходятся на том, что проектом является деятельность по созданию уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений.

В связи с тем, что проект развивается во времени и его состояние изменяется, для удобства определения состояния проекта, для контроля за ходом выполнения проекта принято разбивать продолжительность проекта на отдельные отрезки, называемые фазами (этапами) жизненного цикла проекта (см. рисунок 1.1.).

Рисунок 1.1. Фазы жизненного цикла проекта

Жизненный цикл проекта – это набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз (или этапов) проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле участников, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью.

Принято выделять четыре фазы жизненного цикла проекта:

1. ИНИЦИАЦИЯ. Целью фазы является формальное открытие проекта. В результате инициации должно быть принято решения о старте проекта, назначен руководитель и куратор проекта, определены основные заинтересованные стороны проекта, даны обоснования необходимости выполнения проекта, определены основные результаты и общие требования к ним. Хорошей практикой является разработка Устава проекта – документа, содержащего всю вышеперечисленную информацию в упорядоченном виде. Про разработку Устава проекта будет сказано подробно в главе «Создание системы управления проектом».

2. ПЛАНИРОВАНИЕ. Если говорить кратко, то на данной фазе должны быть определены (или уточнены), запланированы и согласованы все составляющие проекта, которыми планируется управлять на фазе исполнения проекта: содержание, сроки, затраты, риски, персонал, заинтересованные стороны, поставки, качество, коммуникации, изменения, интеграция и др.

Обязательным для любого проекта является планирование требований к результатам проекта, сроков выполнения проекта, человеческих и других ресурсов проекта, бюджета проекта. Также на данной фазе определяются механизмы контроля и порядок их действия. Результатом фазы должен быть базовый, т. е. первоначальный план проекта.

3. ИСПОЛНЕНИЕ. В рамках данной фазы происходит создание результатов (продукта) проекта за счёт применения ресурсов проекта, осуществляется контроль за ходом выполнения проекта, применяются ранее спланированные механизмы контроля и инструменты управления проектом.

4. ЗАВЕРШЕНИЕ. Целью данной фазы является формальное закрытие проекта. Чтобы проект можно было считать оконченным необходимо выполнить ряд формальных процедур:

• провести приёмку результатов проекта Заказчиком (подписать акты);

• закрыть договора по проекту (получить оплату от Заказчика, закрыть акты субподрядчиков и оплатить счета);

• проинформировать команду проекта и заинтересованные стороны об окончании проекта и произвести расчёт премий по результатам проекта;

• сформировать итоговый отчёт по проекту и создать архив проекта.

Помимо фаз жизненного цикла проекта принято отдельно выделять группу процессов мониторинга и контроля, осуществляемых на протяжении всех фаз жизненного цикла проекта.

В дальнейшем говоря о проекте, мы будем придерживаться именно такого понимания определения проекта, не исключая, однако, что применительно к условиям деятельности конкретной организации и понятие «проект», и определение фаз его жизненного цикла могут несколько отличаться от описанных выше.