Слет закончился, призы вручили, подарки вручили, все разъехались. Год проходит, опять собираются – у одного 27, у другого – 27,2, третий – 27,8, четвертый – 28, пятый – 32! Опять, значит, подарки вручили, все спрашивают:

– Ну, как ты так? Че там делаешь секретного? – Да, ребят, ничего особенного… всё, как и вы.

Разъехались. Третий год собираются, опять смотрят показатели. У одного 27,5, у другого – 27,8, третий – 28, четвертый 28,5. У пятого – 32 литра! Ну, всё тут, конечно, начали его пытать и говорят:

– Слушай, мы теперь тебя однозначно не отпустим. Расскажи! Как? Что? Мы-то своим коровам травку зелененькую, свежую, каждое утро массаж, симфонию включаем, всё чистим… ну, всё вообще блестит! Всё за ними ухаживаем, следим за здоровьем, и прогулки на свежем воздухе – всё! Но вот максимально, чего добились – это 28,5 л. Ты как?

А он им и отвечает:

– Ребят, вы знаете, тут самое главное – это мотивация. Мотивация очень важна.

– Но какая ещё мотивация? Че ещё мотивировать? Уже всё сделали, как ещё можно?

– Я тоже хорошо их кормлю, тоже слежу за ними, стараюсь, чтобы порядок был, чистота. Но самое главное… у меня утро начинается с чего? Захожу я в коровник и говорю: «Буренушки, миленькие мои, ну, что сегодня, молочка или говядинки?».

Вот так строится мотивация. Хорошо показывать цели, хорошо людей поощрять, двигать, но нужно не забывать, что если человек чего-то не хочет, то нужно, конечно, его подталкивать, немножко вперед его двигать. Вот, пожалуй, всё, что я хотел рассказать о своем опыте и с удовольствием отвечу на те вопросы, которые вас интересуют.

Наталия Литягина: Спасибо большое за презентацию! Довольно-таки философское выступление по поводу постановки целей, их достижения и чего человек ожидает от жизни. Хотела уточнить, в личной жизни используете эти цели? Какая-то личная матрица целей есть у вас?

Евгений Ермаков: Да, есть. У меня есть матрица, которая связана с четырьмя направлениями: это бизнес, это семья, это общество и это личное развитие (духовное и физическое).

НЛ: План-факт я уже не буду спрашивать! (улыбается)

ЕЕ: Очень много времени в своей жизни я посвятил работе. С 14 лет начал работать, но если посмотреть фотографию 6-летней давности, я работал по 12 часов 6 дней в неделю, а в воскресенье где-то 2 часа в среднем. Сейчас немножко ситуация изменилась – я работаю 150 дней в году, рабочий день у меня длится порядка 6 часов. А остальное время я трачу на достижение целей, показателей в других зонах. Эта система позволила мне высвободить время, не снижая темпа развития организации. У меня появилась возможность заниматься достижением других целей, о которых я уже сказал.

НЛ: Спасибо большое. Александр Литягин тоже ведет матрицу и говорит, с премированием тяжело (улыбается). Вы для себя какое премирование выбираете?

ЕЕ: Премирование есть тоже определенное, на самом деле. Я выполняю функцию акционера и председателя правления, поэтому премирование со мной напрямую связано, с финансовыми результатами холдинга. С этой точки зрения, когда возвращаясь домой с работы видишь сына, супругу, с родителями встречаешься, очень радуешься, с друзьями встречаешься… когда у тебя есть успехи и достижения в увлечениях, например, ты результатов достигаешь определенных, это тоже очень приятно. Это внутренний духовный мир развивает.

Это разработана программа в компании или какой-то стандартный программный продукт?

Это стандартный продукт, который мы покупали в компании «Целевое Управление», причем первый раз приобретали в 2005 году. Мы делали это на одной площадке, это позволило высвободить своё время, заняться более глобальными вещами, после чего компания начала динамично расти. Позже – мы посмотрим динамику. Потом мы приобрели следующий блок уже на 250 сотрудников, сейчас он тоже у нас подходит к завершению – сейчас 5 площадок. Это стандартный продукт, но наполнение мы делали индивидуальное. Показатели каждая компания разрабатывает свои. Насколько я знаю, у компании «Целевое Управление» есть предложение и готовая библиотека показателей, которые можно брать и использовать.

Кто оценивает соблюдение стандартов у стропальщика?

Кладовщик, его непосредственный руководитель.

Как оценить доброжелательность сотрудника и зафиксировать это? Какая у вас шкала доброжелательности?

На самом деле, как таковой шкалы вообще нет, это на усмотрение руководителя. Понимаете, должна царить общая атмосфера. Если руководитель видит, что хорошие доброжелательные отношения… Бывают люди, знаете, с которыми неприятно общаться, а бывают такие, с которыми приятно общаться. Вот на уровне интуиции… Эта оценка, конечно, субъективная в какой-то мере. Безусловно, было бы неплохо её расписать более подробно, особенно когда это на большое количество сотрудников распространяется, то есть масштабно. Тогда лучше, конечно, расписывать с более четкими критериями. Но, в данном случае, нет.

У кладовщика есть пятеро ребят, которых он хорошо знает, с которыми он каждый день общается по восемь часов в день, он их хорошо видит, поэтому для него сложности не составляет. Как правило, это недопущение каких-то грубостей. Если происходят такие моменты, то, безусловно, это отражается в оценке. В остальных случаях человеку ставят 100%. Если человек доброжелательный и помогал, разряжал как-то обстановку, особенно когда бывают критические нагрузки (бывают у нас большие колебания сезонности в сентябре месяце). В компании, в группе всегда есть такие люди, которые являются очень позитивными – вот таким людям ставится «+2».

А как улыбчивость, не смотрится как искусственное наигрывание? Как американцы спрашивают «как дела?», но их абсолютно не интересуют ваши дела.

Вот хотел рассказать очень интересный случай из жизни. На примере, наверное, будет показательно. Мы с семьей ездили на Кипр и там такая парадоксальная штука была – в гостинице все улыбались. Вот все! Мы с номера уходим – все улыбаются, приходим откуда-то – тоже самое. В номере убирали два раза в день, и мы приходим – там убирается женщина. Заходим – а она с такой радостью, как будто, ну, я не знаю… не виделись сто лет, близкие родственники. Мы перекинулись словами и выяснилось, что она говорит по-русски, то есть она жила раньше в Грузии, знает русский язык. И я с ней начал общаться о том, почему так происходит, что все улыбаются и в целом очень дружелюбная обстановка. Мы это очень долго обсуждали с супругой моей. Лена (супруга) говорит, смотри, какая дружелюбная гостиница, какие люди здесь хорошие. А мне почему-то показалось, что эта дружелюбность была организована менеджментом гостиницы. Ведь гостиница была пятизвездочная. И я решил уточнить у этой горничной, которая убиралась. Я задал вопрос ей, а она: «Ну, да… Сначала, когда я приехала сюда работать, с нас требовали. И если мы не улыбаемся, то нас, соответственно, вызывает руководитель на ковер, задает несколько вопросов, после чего мы начинаем улыбаться».

Лену это, конечно, немножко шокировало, а у меня это вызвало ещё больший интерес, я начал расспрашивать дальше – как это вообще всё происходит. А дальше происходит так: спустя какое-то время человек начинает улыбаться автоматически, поднимает положительную ауру. И дело в том, что вот эта улыбка… она становится частью хорошего настроения. Если мы делаем какой-то поступок, если у нас плохое настроение – его можно поднять достаточно просто. Подойти к зеркалу, две минуты поулыбаться самому себе и настроение поднимается. Вот я пробовал это делать и, на самом деле, работает, как ни парадоксально. Тоже самое происходит и там. Просто какое-то время человека приучают к тому, чтобы улыбаться. Со временем он начинает это делать самостоятельно. И самое главное – это действительно поднимает ему самому настроение. Женщина рассказала, что со временем вот эта улыбка ей стала нравиться, потом она начала это делать уже непроизвольно. Таким образом, была создана дружелюбная атмосфера в этой гостинице.

Получается, у вас в компании все 250 человек – довольные жизнью, улыбчивые люди?

Когда выполняют план, то да! (улыбается)

Как всё-таки сделать субъективную оценку более объективной? Можно не по доброжелательности оценить компетенции, а по подготовке рабочего места, например?

На самом деле, можно и по доброжелательности. Это критерии оценки, очень важно, чтобы они были простые и понятные. И самое главное здесь – создать механизм, удобный для контроля.

Правильно ли я вас понимаю, что подготовка рабочего места на «+1» – это когда всё прибрано, всё лежит на своих местах?

Да-да, там описано, что необходимо сделать для того, чтобы получать «+1» и ряд действий, чтобы получать «+2». Также действия, приводящие к оценкам «0», «-1» и «-2».

Почему самооценка у вас с весом «0»?

Не знаю. А с каким весом она должна быть?

НЛ: Подскажу из теории – самооценка всегда с весом «0». Она является информационным показателем и не влияет на результативность (и на оплату труда). Эта оценка должна быть с весом «0». Иначе сотрудники начинают захваливать себя, потому что им не выгодно себя ругать. Через самооценку они могут дать обратную связь руководителю о том, как они считают, как они работают. И основная задача самооценки и оценки руководителя, чтобы через какое-то время мировоззрение руководителя сотрудник воспринимал. То есть когда руководитель ставит оценку, пишет комментарий, то он не только оценивает работу за какой-то период, но и дает обратную связь, что часто в компаниях не хватает. И сотрудник понимает и принимает эту точку зрения.

Приведите, пожалуйста, примеры на «+2» и на «-2» – какой комментарий вы пишите? Вот, например, стропальщик склада – что ему нужно сделать, чтобы получить «+2»?

По поводу стропальщика не знаю, я комментарии стропальщику не писал уже давно в своей жизни. Но я писал комментарии, скажем, вчера заместителю председателя правления. Это тот человек, которому была поставлена оценка «0» и вызвана она была тем, что существуют определенные правила и они были нарушены. Мы разрабатывали новую систему мотивации и она была внедрена. Было 25-е июля и была внедрена эта ситуация на июль, изменена мотивация. Вот у нас есть правило, что мы не меняем договоренностей задним числом, особенно мотивацию. И это изменение произошло – за это человек, имеющий высокий статус и должность получил «0».

За что он получил «+2». Была такая ситуация тоже: на одной из площадок у нас было снижение показателей. Он собрался, сел в самолет, прилетел в Саранск, разобрался в ситуации, помог генеральному директору ситуацию исправить и ситуация начала исправляться. Он нашел точки роста, выявил их, подсказал, как их исправить, чем-то помог, направил, порекомендовал дополнительное обучение и ситуация начала исправляться. Я считаю, что это подвиг, это, безусловно «+2». Однозначно. И в комментариях к этой оценке я, конечно же, написал о том, что вот такая помощь директору площадки в нужный момент – экстренно, очень быстро, оперативно, очень четко – было оказано правильное управленческое воздействие, которое привело к замечательным результатам.

У вас достаточно много компетенций, по которым вы оцениваете сотрудников. Когда вы внедряли у вас эти стандарты были разработаны?

Они не сразу были, здесь важный момент. Есть определенные процедуры, которые необходимо выполнять. Скажем, каждый руководитель должен проводить планерки. Каждый руководитель должен ставить задачи и контролировать их выполнение. Это общепринятый стандарт во всём мире. Если мы хотим получать хорошие результаты, мы должны сотруднику ставить задачи и контролировать их выполнение. Это на всех уровнях – начиная от председателя правления и заканчивая парнем, который со стропальщиками вместе выполняет важную задачу погрузки готовых заказов в автомобили. На всех уровнях должны проводиться планерки. Если человек является руководителем, он обязан проводить планерки. Раз. Второе – руководитель должен проводить совещания, то есть это решение каких-то проблем насущных, которые возникли в подразделении, или в отделе, или на площадке, или в холдинге (это уже зависит от уровня). Для того, чтобы обсуждать проблемы, находить пути решения, вместе согласовывать и координировать действия – это тоже является стандартом управления.

Кроме того, каждый руководитель обязан с определенной периодичностью высказывать своему сотруднику, как он оценивает его работу, особенно если работа выполняется хорошо. Это нужно делать в обязательном порядке. Обязательно нужно высказывать поощрения. Это нужно делать не реже, чем раз в неделю, потому что потом это всё забывается. А лучше сразу по факту возникновения. Но в стандартах зашито, что это делается раз в неделю для того, чтобы высказать ему либо какие-то пожелания, либо, возможно, высказать нарекания, либо поощрения, либо слова благодарности. Это очень важно, чтобы человек мог корректировать свое поведение и знал оценку своего руководителя – то он делает или не то делает. Это в целом улучшает атмосферу и, самое главное – задает верный курс. Это управленческий стандарт.

Также существует стандарт профессиональный. Ну, например, анализ конкурентов. Коммерческий директор обязан раз в неделю проводить анализ конкурентной среды в своем регионе, ежедневно анализировать маржинальность по основным линиям продуктов. Или, например, финансовый директор обязан еженедельно анализировать бюджет доходов и расходов и т. д. Или текущий секретарь обязан ежедневно до 10 часов оформлять все приказы, всю почту, входящую и исходящую документацию и т. д. То есть это профессиональные стандарты, которые необходимо соблюдать для поддержания определенного уровня качества выполнения работ.

Ну, как с бортиками в боулинге – попадание в кегли всё равно будет, оно будет 100%. Не факт, что страйки, но попадание будет обязательно, то есть гарантировано! Так что существуют стандарты. Они меняются со временем. Сначала человек подключается к одному, потом включился – делает на автомате, возникает потребность в другом чем-то, что-то делается… Но вообще стандарты делаются по должностям: если человек находится на должности, у него есть определенные зоны ответственности, то именно под эту должность, под этот процесс делаются стандарты. И уже после этого они контролируются и оцениваются вышестоящими руководителями.

Было ли сопротивление при внедрении стандартов у сотрудников? Как преодолевали? В чем выражались?

Сопротивления были, конечно. Однозначно. Помните мультфильм, где «он нас посчитал», когда козленок посчитал лошадь, быка и других животных? То есть никто не любит, чтобы его считали. А это в какой-то степени счет. И здесь важно оценивать не человека, а его поведение. Если оно правильное, то мы говорим, что вот правильное поведение, вот тебе «+2», умница! Если оно неправильное – мы говорим, вот тебе «0» – это неправильно, нужно вести себя вот так. Мы не говорим «ты плохой» или «ты хороший». Мы оцениваем поведение. Это очень важно. Если эта грань соблюдается, то стандарты приживаются гораздо лучше. Кроме того, важным моментом является то, что оценку лучше ставить положительную. Тогда она приживается. У человека не возникает сопротивления никакого, то есть это объективно и очень часто бывает, что человек сам себя оценивает в соответствии. Нет необходимости что-то предпринимать.

У каждой должности своя матрица или матрица приходится на конкретного сотрудника?

Есть общепринятые вещи в управлении – это стандарты любого руководителя. Они, как правило, очень похожи, там немножко уровни разные. Если, скажем, я собираю экспертов и своих заместителей, то коллега собирает генеральных директоров. Генеральный директор собирает коммерческого, финансового и технического директоров, руководителя снабжения. Уровни разные, а суть одна. Это общий стандарт с небольшими корректировочками.

Можно ли где-то получить эти стандарты? Вы когда разрабатывали для своей компании, чем вы руководствовались, какие методы использовали?

На самом деле, мы посмотрели тот опыт, варианты, которые мы брали у консультантов компании «Целевое Управление», а в остальном логикой. Это логика и опыт тех ребят, опыт тех управленцев, которые у нас работают, их знания. И, безусловно, это практика – обкатка этих стандартов, анализ, насколько они хороши, насколько они имеют результаты, дальнейшая обработка, изменение и так далее.

А вот если такой случай, когда сотрудник не согласен с оценкой? Как вы решаете ситуацию? Может ли он её как-то обжаловать, подать на апелляцию?

Может обжаловать. В этом случае есть два способа. Знаете, бывают такие моменты когда говорят так: «А у нас это нигде не написано!». У меня был случай по поводу дресс-кода. Парень пришел, рубашка выправленная, я сделал замечание, а он говорит, что у нас это нигде не написано. Я говорю: «Ну, ладно, нигде не написано… я не буду писать это, у нас тут пять человек и все одеты нормально. Сейчас вам нужно съездить домой, переодеться и вернуться на работу». И всё…