Три дня чтения в подарок
Зарегистрируйтесь и читайте бесплатно
  • По популярности
  • По новизне
  • Руководитель должен работать не больше, а умнее.
    1
  • путь руководителя – это путь воина.
  • У меня не было времени», «Мне не хватило времени», «У меня было много работы» и тому подобные руководителю следует воспринимать следующим образом: «Мои обязательства перед вами я счел недостаточно значимыми» или «Вашему поручению я присвоил низкий приоритет»
  • экспаты придумали поговорку: что такое результат по-русски? Это отсутствие результата плюс интересный рассказ
  • Для этого я рекомендую использовать функцию Add new tag group.
  • Сам я иногда использую такой порядок сортировки своих дел:
    Шаг 1: Важно – не важно.
    Шаг 2: Срочно – не срочно.
    Шаг 3: Делаю сам – делегирую.
    Шаг 4: То, что делегирую: нужна подготовка – не нужна подготовка.
    Шаг 5: То, что делегирую: кому и когда.
  • Если, как я уже рекомендовал ранее, мы создадим в нашей генеральной карте группу значков для расстановки приоритетов согласно матрице Эйзенхауэра, то сможем с помощью функции «Фильтр» (мы обсуждали ее в главе о процедуре «Обустройство кабинета») увидеть только дела, имеющие тот или иной приоритет. Это обеспечит более объективную оценку ситуации.
  • Кроме того, есть вопросы, которые можно решить, как писал Стивен Кови, только «в режиме фермы» – планово и последовательно. Смысл этой метафоры в том, что урожай не вырастишь за ночь, сколько усилий ни прикладывай
  • Любая структура тем эффективнее, чем большее число вопросов решается в ней на максимально низком уровне иерархии. Сотрудники обязаны решать все те вопросы, которые находятся на их уровне
  • Поэтому я считаю, что нужно отказываться от повсеместной практики окончательного утверждения сроков выполнения прямо в момент делегирования. Вместо этого намного эффективнее использовать описанный выше алгоритм: делегирование – анализ задания – обратная связь – утверждение сроков и других параметров
  • Как должен поступить подчиненный? Принять срок как один из элементов задания и оговорить срок анализа возможностей его выполнения с подачей обратной связи. В процессе анализа он должен оценить саму возможность выполнения задачи в
  • Нюанс: разговор шел не с наемными менеджерами, а с собственником бизнеса. Да, они на первый взгляд упускали прибыль. Но, как я сознаю уже сейчас, немцы просто очень хорошо понимали истинную стоимость косвенных издержек, поэтому были готовы и потерять, если не уверены, что имели дело с устойчивой выгодой.
  • Дела категории А+. Их мы выполняем «мгновенно», в ближайшем периоде планирования (год, месяц, неделя, день), так как это сулит крупный выигрыш.
  • Нет времени выстроить политику формирования лояльности клиентов? Тогда вы будете бороться за клиентов, внезапно решивших уйти к конкурентам, и пытаться срочно заткнуть брешь в денежном потоке судорожным поиском новых клиентов. Возможно, вы получите их ценой больших уступок, а потом будете недоумевать: а куда же делась прибыль?
  • Дела категории А—, которые гарантированно появятся при отсутствии такой системы мотивации: сложности с подбором сотрудников, их удержанием и необходимостью срочно искать замену увольняющимся, вынужденные уступки шантажистам, требующим увеличить компенсационный пакет, постоянная нехватка персонала, вынужденный прием на работу неподходящих кандидатов, неожиданно плохие качества у подходящих на первый взгляд сотрудников и многое другое. Итогом станет высокая персоналозависмость и низкая производительность при одновременном уменьшении возможностей устранения этих симптомов.