Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

KPI пытаются применить как ту самую волшебную таблетку. Дело в том, что эту методику можно использовать только в качестве инструмента для «тонкой настройки» хорошо отлаженных бизнес-процессов, а не вместо них. Любая попытка за счет тюнинга устранить просчеты в более крупных контурах системы корпоративного управления заведомо обречена на неудачу.

А все случаи выполнения плана «по минимуму» мы будем анализировать. Может быть, по итогам такого анализа мы чему-нибудь обучим сотрудника, или заставим его работать интенсивнее, или признаем его непригодным к работе. Кстати, такой же подход рекомендует и система TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством).

Эту ситуацию нужно «демпфировать». Можно поручить анализ данных и проверку их объективности другому подразделению, можно создать «совет» из руководителей разных подразделений, а проверку поданных материалов поручить группе экспертов (тоже из разных подразделений), можно привязать существенную часть премии сотрудников и руководителя отдела развития не к открытию магазина, а, например, к итогам его работы за первые шесть месяцев.

У отдела развития, безусловно, существует обязанность оценивать и партнера, и место под магазин, и много чего еще. Но практика сбора показателей обычно оставляет возможности для подтасовок и предвзятого позитивного рассмотрения неочевидных факторов, если на другой чаше весов лежат премиальные. А иногда ушлые сотрудники советуют потенциальным партнерам, что и как написать, чтобы формально все было хорошо.

Внимание! Повышать целевые показатели можно только в том случае, если мы что-то меняем в технологии достижения результатов. Драйверами роста могут быть новое оборудование, новые методы работы, повышение квалификации сотрудников и руководителей, новые продукты, совершенствование системы дистрибуции и тому подобные меры.

Поэтому формулируем и личные цели, а уже потом, в процессе выполнения процедуры «Расстановка приоритетов», решим, сколько времени на что выделять.

Если же мы будем управлять только по финансовым показателям, то сможем лишь фиксировать их достижение или не достижение, что лишает менеджмент вообще и планирование в частности возможности быть проактивными.

Если целей несколько, мы должны обязательно ввести рейтинг: цели не могут быть одинаково важными.

Но даже в этом случае полный функционал, может быть, целесообразно зафиксировать через 6 месяцев после начала работы, а до того аккуратно оценивать целесообразность передачи или инициации тех или иных функций.

мы осваиваем новый процесс, то сначала нужно добиваться устойчивого получения нужных по конфигурации результатов, а уже потом оптимизировать процесс; делать и то, и другое одновременно чаще всего не получается.