Отзывы на книгу «Deadline. Роман об управлении проектами»

Проектное управление - это тот тренд, о котором говорят в теории и практике менеджмента уже давно. И конечно, ждать откровений от книги написанной в пограничном жанре художественного произведения и нехудожественного познавательного, не стоит.
С другой стороны, для лиц, не интересующихся глубинными процессами фундаментального менеджмента, для тех, кому актуально практикоориентированное восприятие, книга может быть интересна. И хотя история, предложенная автором, предполагает ряд условностей, и все-таки на мой довольно дилетантский взгляд, имеет определенно узконаправленный взгляд. Книгу мне предложил литрес, в рамках какой-то акции, и зацепившись за это модное название, я решила посмотреть, о чем же пишут в романах о проектной управлении. Я по роду работы сталкивалась и циклами работы социальных проектов, и хочу сказать что есть конечно общие особенности (в сравнении с теми проектами, которые презентованы в данном труде), сложные ситуации, требующие быстрого и оперативного решения (разноуровневого причем) , но есть и то, на что лично у меня было бы иное представление об инструментах воздействия для принятия оптимального решения. В целом, читать было не скучно, не усыпляющее, наукообразное нечто, а живой такой труд, с резюмирующими концовками. Если представить, что эта книга может стать учебником, то это "учебник от блогера", понятный человеку "не в теме".

4 основных правила менеджмента.

1. Найти нужных людей
2. Дать им ту работу, для которой они более всего подходят
3. Не забывать о мотивации
4. Сплотить команду и поддерживать в состоянии сплоченности.

Все остальное административная ерундистика.

Безопасность и перемены.

1. Человек противится переменам, если не чувствует себя в безопасности
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска
4. Избегая риска, человек упускает новые возможности и выгодны, которые могли бы принести ему перемены
5. Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко, эффект будет тот же.

Отрицательная мотивация.

1. Угрозы самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников
2. Чем бы вы не угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее ее выполнение слишком мало времени
3. Если люди не справятся с поставленной задачей, вам придется привести в действие свои угрозы

Части тела необходимые для управления проектами.

1. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх
2. Руководить надо сердцем, чувствовать нутром, вкладывать в команду и проект душу и иметь нюх, чтобы отличать полезное от бессмысленного.

Главнокомандующий на поле битвы, как метафора управления проектами
"К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена"

Собеседование и прием на работу.

1. Чтобы нанять человека на работу менеджеру необходимы все его способности ему необходимы все его способности - сердце, душа, нюх. В наибольшей степени последнее.
2. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку, гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров
3. Поручите новым сотрудникам ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а профессиональный рост и амбиции пусть подождут до следующего проекта.
4. Попросите наводку - человек, которого вы взяли себе в команду, наверняка может посоветовать кого еще следует нанять.
5. Больше слушайте, меньше говорите
6. И все это сработает еще лучше, если вы слегка подтусуете колоду

Повышение производительности

1. Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность работы
2. Повышение производительности результат долгосрочных усилий
3. Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат - обман

Управление рисками

1. Чтобы управлять проектом достаточно управлять его рисками
2. Создайте список рисунков для, каждого проекта
3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски
4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска
5. Для каждого риска определите показатель, симптом по которому можно определить, что риск превращается в проблему
6. Назначьте специального человека для управления рисками и не распространяйте на него оптимистичные девизы вроде "Мы можем всё "
7. Создайте доступные, возможно анонимные каналы для сообщения плохих новостей руководству

Игра в защите

1. Сокращайте потери
2. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам
3. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше это отразиться на проекте в целом
4.Не создавайте новые команды без необходимости, лучше привлекаете к работе уже сложившиеся
5. Поощряйте совместимую работу участников команд и после окончания проекта, если они сами того хотят, чтобы избежать лишних проблем с формированием новых команд
6. Считайте, что команда, участники которой готовы и дальше работать вместе это одна из основных целей любого проекта
7. День потерянный в начале проекта значит также много, как и день потерянный, в конце
8. Есть тысяча, и один способ , чтобы потратить день зря и и одного, чтобы вернуть обратно

Моделирование процесса разработки

1. Моделируйте свои предложения и догадки о том, как пойдет процесс работы
2. Обсуждайте эти модели вместе с партнерами чтобы лучше понимать процесс работы и вносите необходимые исправления
3. Предсказывайте результаты работы с помощью модели
4. Сравнивайте результаты полученные в процессе моделирования с реальными

Извращенная политика

1. В любой момент нужно быть готовым отказаться от работы и попросить расчет
2. Однако это не означает, что таким образом вы сумеете избежать последствий извращенной политики
3. Извращенная политика достанет вас везде, даже в самой здоровой и продвинутой организации
4. Главный признак извращенной политики - во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы компании
5. Причем, личные цели могут прямо противоречить целями организации
6. Один из побочных эффектов извращенной политики - иметь оптимально укомплектованную команду становиться не безопасно

Сбор метрических данных

1. Определяйте параметры каждого проекта
2. Не усердствуйте по началу с выбором едениц измерения, если в последствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы
3. Стройте сложные метрики на основе простых, которые легко подсчитать в любом программном продукте
4. Собирайте архивные данные, чтобы рассчитывать производительность туда по уже законченными проектам
5. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока они не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному объему данных архивных работ
6. Проведите через все базу архивных данных линию тренда
7. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ
8. Не забывайте об уровне помех на линии производительности, используйте его как индикатор отклонений от общей траектории

Процесс разработки и его улучшение:

1. Эффективный процесс разработки и его постоянное улучшение весьма достойные цели
2. Но существуют еще рабочие цели и задачи. Хороший работник сконцентрирует внимание как раз на них, даже если вы его об этом не просили
3. Формальные программы направленные на улучшение существующего процесса разработки будут дорого стоить команде и во времени и в денежном отношении . Даже отдельные усилия по улучшению процесса могут отбрось команду далеко назад. Что касается возможного повышения производительности, то даже если это и произойдет едва ли выгода от этого повышения покроют затраты
4. Можно надеяться получить продолжительный результат какого-либо одного, хорошо взвешенного и тщательно выбранного усовершенствования в методике работы, в этом случае оно может окупить себя
5. Попытка внедрить более одного усовершенствования методолгии гиблое дело. Программы направленные на улучшение новых приемов и навыков, например переход на следующий уровень СММ, скорее всего лишь затянут процесс выполнения работы
6. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинным операциям люди не замечают возможности сэкономить время и усилия посещаемые разработке проекта
7. Что касается слишком больших команд стандартищированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор пока он позволяет всем участникам чувствовать себя при деле

Делать работу по-другому

1. Есть только один способ сократить время на разработку, когда его и без того мало - уменьшить сроки отладки программы
2. Проекты с высокой производительностью требует гораздо меньше времени на отладку и исправление ошибок
3. Проекты с высокой производительностью требует гораздо больше времени проектирование
4. Нельзя заставить людей делать что-то по другому не проявляя к ним должной заботы и интереса , чтобы изменить их ты должен понимать и ценить то, что они делают и к чему стремятся

Проблемы социологии

1. Собрания не должны быть многолюдными, необходимо обеспечь присутствие на собрании лишь тех людей, для которых обсуждаемая проблематика действительно важна или интересна. Самый простой способ - заранее опубликовать повестку дняи всегда старого ее придерживаться
2. Каждому проекту нужна какя то церемония или ритуал
3. С помощью церемонии можно концентрировать внимание собравшихся на основных целях и задачах совещания, сократить состав рабочей группы, обсудить написание програмного кода и т.д.
4. Защищайте людей от давления и ругани больших боссов.
5. Помните, в работе страх равняется гнев. Руководители, которые постоянно кричат на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их на самом деле просто чего то очень боятся
6. Наблюдение, если бы проявление грубости к подчиненным всегда говорила окружающим о том, что начальник просто боиться,, то никто из руководителей не стал бы себя так вести из опасения, что его страх станет заметен

Об извращенной политике, еще раз

1. Эту патологию невозможно вылечить снизу
2 . Не стоит терять время или подвергать санья опасности, чтобы проверить первый пастулат на собственном опыте
3. Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать пока проблема не решиться сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону
4. Чудеса, конечно случаются, но лучше на них не рассчитывать.

Злоба и скупость
1. Злоба+скупость, вот формула, которую начинают применять в компаниях те, кто несет ответсвенность за неудачи в бизнесе
2. Злоба и скупать прямо противоположны истинным ценностям любой хорошей компании -быть щедрыми и заботлтвыми по отношению к своим сотрудникам.
3. Если вы подмичаете в компании злобу и скупость, знайте их настоящая причина - страх провала

Основы здравого смысла
1. У проекта должно быть два срока сдачи - первый - запланированный, второй- желаемый
2. Эти сроки не должны совпадать

Когда начинал книгу немного переживал по поводу формата - попытка выдать "роман об управлении проектами" смущала. В итоге - примеры из книжки усваиваются на "ура", привязка к реальности (на конкретные ситуации - конкретные персонажи) позволяет лучше врубиться в происходящее. Хорошая книга от хорошего автора.

Дорога к мудрости проста,
Как этот краткий стих:
Ошибки смело совершай -
И станет меньше их.

Об этой книге я первый раз услышала много лет назад. Не хвалил ее разве что ленивый. А я, как лентяйка среди лентяек, забросила ее в ридер, и так "Роман об управлении проектами" стал одним из знатнейших моих долгостроев.

За те годы, которые прошли с момента заочного знакомства, книга совсем не утеряла своей актуальности. И это большой плюс - ведь бизнес-литература обычно едва успеваеет за скачущими семимильными шагами рынками и технологиями. Но "Роман..." о другом. Это своеобразная ода искусству управлять людями и достигать целей, управляя большими командами.

Главный герой (а книга - это действительно роман, немного корявенький с точки зрения художественности, но весьма полезный для любого управленца, что вышеупомянутую корявость с лихвой компенсирует) почти случайно оказывается в пост-социалистической республике, которая встав не с той ноги, решила стать мировым центром программирования. Казалось бы, у нее все для этого есть - много тысяч высоклассных специалистов, современная техника... Но не было человека, который бы смог заставить все винтики крутиться. Да не просто хаотично вертеться из стороны в сторону, а так, чтобы механизм ожил. И этим самым руководителем проекта становится наш герой.

Если вам лень читать много страничные выкладки о том, как можно прийти к банальным, но очень часто забываемым выводам, вы спокойно можете ограничиться заметками ГГ, которые тот в конце каждой главы писал в своем дневнике (выделены в книге курсивом). Но если же у вас есть время - не пожалейте его, ведь чужой опыт и чужие ошибки - бесценны, особенно когда помогают достичь желаемого результата.

Must read управленцам и иже с ними.

144/300

Интересно, жизненно, читается на одном дыхании. Без менторского тона. Байка, но полезная.